第二代网络霸主——思科系统公司总裁约翰·钱伯斯
约翰·钱伯斯头带西弗吉尼亚大学法学学士和印第安大学MBA两顶桂冠。今年48岁
的钱伯斯，商旅生涯始于IBM，后入王安电脑公司，1991年加盟思科，最初任全球动作
部高级执行官，1994年提升为执行副总裁，1995年任总裁。
●1993年入盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。
●1994年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科单股值增长80倍。
●1995年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。
●1996年思科营业额激增至40亿美元，1997年突破60亿大关。
●重组与兼并中小同类企业3000余家，均取得良好效益。打入（财富）500强排行
榜。
●“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你
的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……”钱伯斯如是说。
●“无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。”钱伯斯谈竞争。
“为树立信息时代的领袖形象起到了添柴加薪的作用。”
商业周刊19961998
如同网络在连结电脑巴比伦塔过程中留给人们的错觉一样，钱伯斯的经营策略也显
得错综复杂，变幻莫测。大致可归结为以下四点：广集货源，为客户提供“从外壳到内
核”的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；光声夺人，为网络设定软件标
准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。钱伯斯相信只要能持之以恒，齐头并举，思科称霸
网络世界指日可待。
钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座，除了顽强的意志和过人的
机敏外，他还拥有战无不胜的思科。
钱伯斯的盛衰荣辱全都系于硅谷的那幢充满现代气息的建筑。一般人习惯把这幢与
硅谷土地浑然一色的新颖建筑称为思科（Cisco）的全球总部。事实上，这里是思科新
近落成的网络媒体实验基地。楼内是一排排安装有特别密锁的实验室。里间的中枢控制
室内装备了各种思科的网络设备，会议室里装配有TV 投映仪和屏幕。走廊随处可见的
都是当今最先进的PC电脑，并且多数都装备有微型摄影机，实验室的设计意图是用以研
究如何通过互联网络传输声音和图像，以及如何在互联网络上实现能与传统电视和有线
电视相媲美的交互媒体节目。
一般人看不出这座实验楼与其他电脑公司的媒体实验室有什么不同。但在思科总裁
钱伯斯眼里，它却标志着思科公司已跻身于业界领袖行列。实验基地是与微软和英特尔
合作兴建的，这使得思科有机会加入业界泰斗的三国联盟，共主数字化时代沉浮。尽管
48岁的钱伯斯并未就此对Wintel亦步亦趋，但思科的好事者早已迫不及待地想出了一个
新名词“Wintelco同盟”。
自从1990年思科公司的股票上市以来，短短几年思科的单股值已增长了80倍，成为
近10年来华尔街最红火的股票之一。思科从众多新秀中脱颖而出，锋芒直指业界霸主宝
座，1996年思科年营业额激增至40亿美元，比1995年增长了80个百分点。思科的从业人
员也达8000人。即使在1997年多数公司因为市场萧条而出现回落的情况下，思科仍一如
既往，稳步攀升，年营业额轻松突破60亿大关，并且一路招兵买马3000余骑。
面对如火如荼的信息化浪潮，钱伯斯显示出了超凡的胆识和魅力，他运筹帷幄，以
闪电战速度迅速在网络世界占据了一席之地。尽管对手们试图联手对付思科，但在它参
与竞争的七个主要部件市场上思科依然名列前茅。作为互联网的首批“拓荒者”，思科
今日的风光确已让人羡慕不已。它把业内的其他对手远远地甩在了身后，网络了大批一
流的工程技术人员，使自己的产品不断推陈出新。它甚至能随心所欲地操纵对手间的价
格拼杀，并始终是最大的赢家。1997年思科首次打入了《财富》500强排行榜。高额的
利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位，这种殊荣从前只有微软和英特
尔享有过。
不过，也有人担心现在就与Wintel结盟是否有些操之过急。过去一年里，微软和英
特尔的股票涨幅分别是70％和90％。相比之下，思科的股票仍显得底气不足。多年来，
Wintel在业界向来都是一手遮天，号令诸侯，他们真愿与思科分享这种特权吗？此外，
比尔·盖茨与安迪·格鲁夫早已成为了人们心目中的梦幻领袖，这一点也许钱伯斯再花
上5年也做不到。更重要的是人们每天所使用的PC电脑上都装配的是Wintel平台，垄断
无疑已成了Wintel称霸业界的定海神针，盖茨和格鲁夫真甘心为钱伯斯留出一席之地吗？
钱伯斯知道自己的思科虽已在电脑业崭露头角，可目前仍是前途未卜。把思科产品
变成像奔腾芯片和视窗操作系统那样家喻户晓的品牌，这种想法在旁人眼里简直就是天
方夜谭，但钱伯斯却对此信心十足：“凭借PC电脑，微软和英特尔彻底改变了人们的生
活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运
作模式。目前，商家们已逐渐意识到网络在加强与顾客和供应商之间联系上所发挥的巨
大作用。事实上，只有真正步入全球网络体系，你才有机会融入全球经济的时代潮流。”
钱伯斯现在所要做的就是另辟蹊径，重新寻找思科的利润增长点。当然，这并不是
由于钱伯斯在清早醒来一时心血来潮，觉得思科时代即将到来，而是早在4年前他就与
当时的思科执行总裁约翰·摩哥里奇（现任思科董事会主席）以及首席技术主管艾得·
科日尔经过反复地权衡，才酝酿出了思科今日的发展战略。表面上看，它只是惠普、通
用电气和IBM剧本的翻版，但随着时间的推移，它不断折射出的却是微软式发展战略的
超凡潜质。
到那时，传统的电话通讯或是有线电视都将被互联网络的茫茫大海所淹没。
今年48岁的钱伯斯是一位有远见卓识的精明企业家，举止稳健，不事张扬，对外他
总是以公司形象出现，从不突出自己。
钱伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他进入王安电脑公司担任
市场销售主管。多年的市场运作使钱伯斯积累了丰富的经验，形成了他独到的经营哲学。
1991年慧眼识英的思科董事长摩哥里奇，以自己继承人的身份使钱伯斯加盟思科。最初
钱伯斯担任思科全球运作部的高级执行官，当时思科年销售额只有7亿美元。进入公司
后，钱伯斯为思科带来了新的发展思路，参与了公司一系列重大决策的制定。1994年，
钱伯斯被提升为执行副总裁，负责思科的研发部、制造部、全球销售、市场与支持等部
门的领导工作，1995年摩哥里奇将公司总裁的职务移交给钱伯斯。
钱伯斯担任思科总裁后，对思科进行了一系列重大改革，形成了思科创新进取的市
场战略，包括广泛发展战略伙伴，建立合资企业等。通过一系列的改革，思科迅速成长
为网络计算机市场的领导者。思科自1984年成立至1993年，一直是以传统的方式参与市
场竞争，虽然销售额在增长，但是获利率却在下降，长此以往必然导致思科失去市场领
先地位。因此，思科的领导层及时地调整了公司的发展战略，使思科迅速成长为一个富
有进取心、充满活力的公司。
钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养
斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一
个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市
场震撼。另一方面，钱伯斯又将思科塑造成为一个既善于发现机会又善于把握机会的公
司。钱伯斯的精明之处就在于，他能够将机会运用于实践中，从而走向成功。这得益于
他对公司定位的深刻理解。由于思科不生产个人计算机，也不开发桌面软件，所以许多
计算机用户从未听说过它。当微软、IBM、SUN 等成百上千家公司都争相在互联网络上
淘金的时候，思科却凭着那些大公司不经意的路由器和交换机而发了大财。钱伯斯领导
的思科正是别具慧眼，捕捉到了被“互联网络大淘金”热昏了头的人们所忽略的、伴随
着“互联网络大淘金”这一“热点”而来的第二个热点，迅速占领市场，此可谓独辟蹊
径、曲径通幽。
钱伯斯稳健的性格和脚踏实地的工作作风正好与思科多年来的经营之道相吻合。钱
伯斯崇尚效率第一，不慕虚荣。他担任思科总裁后，除使思科保持高速增长外，坚持思
科的东西一切照旧，比如定期在早餐时会见员工，办公室陈设朴实无华等。他说：“这
是我们在努力保持的一种文化。”正是这种务实的文化氛围，引导着思科不断走向成功。
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，公司必须贴近用户，倾听用户
的意见，争取用户的信任。这不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使
公司始终领先于市场的变化。
钱伯斯不仅是这样说的，而且也是这样做的。为此，他每年都用大量的时间会见用
户，倾听用户的呼声。他深知只有用户才能知道市场到底需要什么样的产品。从用户那
里，钱伯斯获得了丰富的第一手材料，这些材料为他决策提供了坚实的基础。在他的带
动下，思科的业务人员以用户之忧为忧，频繁地了解用户的需求。为了增进对用户的了
解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络
技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品
部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的
切身利益联系起来。
为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模
式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部与外
部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。钱伯斯深知，
在当今这个依赖信息技术的时代，自助式服务与支持模式正为人们所接受。用户最关心
的是尽可能快速解决问题，他们最理想的方式是任何地点、任何时间都可以获得有效的
服务与支持。只要登录到思科在线连接系统，用户就可以获得各种不同的支持。1997年
11月思科的在线连接系统被英国《金融时报》评为最佳商务Web站点。这一系列措施的
采用，为思科赢得了大量的用户。
曾在IBM当了6年推销员的钱伯斯知道蓝色巨人之所以能在业界叱咤风云几十年，靠
的就是控制了电脑硬设的业界标准。如果思科能为用户提供“从外壳到内核”的全套网
络设备的话，也定能招来大批买主，因为他手里攥着网络硬设的王牌——路由器。
不过要想一夜之间成为生产网络全套设备的生产商也绝非易事，最快的途径就是收
购兼并。但如果买下像3Com那样一家较大的生产厂不但耗资巨大，而且会分散思科的注
意力。因此，钱伯斯把枪口对准了硅谷里那些初露端倪的小公司。他说：“我们把注意
力集中在那些羽翼未丰的小公司身上。一旦我们发现它具有发展潜力，便会立即把它买
下。这样我们就能在短期内迅速组建我们的配套生产线。”对收购公司方面，钱伯斯有
自己的一套生意经，他认为收购成功至少要满足几个条件：技术上的补充、让人有信心
的短期成功、有前途的长期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000万美元买下了新月通信公司（Crescen do Communication）—
—一家集线器（hub）制造商。不到一个月，新月通信出厂的集线器上就印上了思科的
商标。1996财政年度，新月通信为思科帐上多添了5亿美元。钱伯斯从不因为钱发愁，
走势强劲的思科股票为他聚敛了大批资金。到1996年底，思科已兼并了13家公司，其中
包括拥有1200名员工，年收益达4亿美元的帧中继（frame relay）制造商Strata Com。
兼并带来的丰厚利润让钱伯斯食欲大增。他甚至成立了一个专门的收购小组，其任
务就是把硅谷那些长势喜人的幼苗移入思科的园圃。钱伯斯踌躇满志地说：“思科现在
只需几个月就可把Strata Com这样的大鱼吞吃掉。”在外人眼中，钱伯斯也许是嗜杀成
性的猎手，但思科员工眼中的钱伯斯却极富人情味。钱伯斯从不收购硅谷以外的公司，
因为他不愿看到他的员工因为工作而远离家人。
4年的征战不但使思科版图剧增，也为钱伯斯网络了大批能人异士。据统计1997年
在思科65亿美元的营销额中，被兼并公司所创造的收益占了40％，这也是为什么钱伯斯
说：“对于那些处于浪尖上的技术前沿公司，我愿为它的每位员工支付200万美元的年
薪。”
然而要雄霸网络世界，单靠囫囵吞枣式的吞并显然是行不通的。一味追求被兼并公
司的产销盈利而不顾产品之间的兼容性无异于舍本逐末。在改进生产线的同时，钱伯斯
开始把视线投向了软件开发领域。（不知他那时是否想过兼并微软？）
同PC电脑一样，路由器等网络设备实际上也设有软件接口。钱伯斯现在急需一种软
件来使思科的各种网络设备更协调地运作。经过紧锣密鼓地策划，思科推出了自己的第
一套软件——互联网操作系统（Internetwork Operating System）这个被称为“网上
Windows”的操作系统能实现网络设备间的无缝连接。因此一经推出立即成为抢购热门。
各电脑厂商更是对其趋之若骛，竞相购买IOS的版权，其中包括爱立信（Ericsson）、
微软及英特尔等通信和电脑巨头。
钱伯斯的劲敌Bay Networks和3Com虽没有直接购买IOS版权，但也暗地移花接木收
购了一家已获IOS版权的公司。3Com 执行总裁埃瑞克·本哈默认为钱伯斯胜之不武。他
说IOS并不是什么真正的操作，只是钱伯斯玩弄了一个营销伎俩，给软件取了一个好听
的名字。
互联网操作系统的成功推出使思科在业界声威大振。钱伯斯更是乘胜追击，一路攻
城掠地。他要把整个互联网络都打上思科的印记。
由于在线服务商家的竞相炒作，互联网络很快进入了增长高峰期。尽管在线服务商
家们不断添置更新更快的路由器，但比起网络人口的增长，无异于杯水车薪。那时网上
数据包的传输就像是赌场转盘里的钢珠一样随机性很大。经常性的网络交通阻塞更使信
息传送的准确度急剧降低。钱伯斯抓住时机推出了数据包传输的最佳解决方案——一种
叫标签转换器的新型软件。
钱伯斯不但使思科在技术上一路领先，还为思科营造了良好业内关系，他知道在网
络业这种需要协作的领域，一种孤立的产品也就等于是垃圾。钱伯斯说：“伙伴关系是
我们的宝贵财富。但在电脑业坚固的合作关系并不多见。这对我们来说是一个优势。”
多年来，钱伯斯一直十分注意与电脑和电信巨头们保持亲密的伙伴关系。这不但为
思科树立了良好的企业形象，而且使思科从中获益匪浅。1996年7月，康柏宣布它将研
制与IOS兼容的路由器及其他设备。惠普也准备与思科联合开发基于互联网络的企业级
电脑系统。无独有偶，1997年2月微软向媒界宣布它将与思科共同商定网络保密的行业
标准。一星期之后，微软又宣布将与思科共建网络媒体实验基地。1997年3月底，钱伯
斯的合纵策略再次给思科带来了好运。思科和微波通讯公司（MCI）一起承担了一项价
值30亿美元的企业网络工程。作为主要承包者之一，思科将负责为美国邮政服务公司更
换全套通讯线路及安装最新的电脑系统。钱伯斯说：“我们一直认为建立网络系统是一
项十分复杂的工程。即使是对微波通讯（MCI）、惠普（HP）、微软和英特尔这几家大
公司来说也很难独挡一面。”钱伯斯对他的战略伙伴如数家珍：“这一点他们也知道。
建立在充分信任基础上的密切合作不但有利于把握市场契机，而且能使每个人都吃到馅
饼。”在被问及怎样确立良好的伙伴关系时，钱伯斯列举了四个要点：“首先你的合伙
人要与你有共通的行业意识，如我们的战略伙伴都认为互联网具有服务商务及传播商品
品质多媒体的潜能。第二，双方要有短期的利益基础，要将双方的利益共冶一炉。第三，
双方要用长远的战略眼光看待彼此的关系。最后，双方要有基本统一的价值观。我们的
很多伙伴都具有很强的进取心，先进的技术水平，并且十分注重用户的意见。”负责照
料与思科伙伴关系的英特尔执行副总裁富兰克·吉尔补充说，在建立伙伴关系时有一点
是至关重要的，即你的计划产品不能与你的伙伴有太多的重复。吉尔指出英特尔之所以
不能与3com结成同盟就是因为双方在适配器（adapter）领域有尖锐的利益冲突。吉尔
还说：“英特尔与思科在很大程度上存在着互补，我们想卖掉更多的微处理器，而思科
也想售出更多的网络硬设。”
由于最近思科对软件显示出了过多的热情，这使得思科与微软的关系也变得微妙起
来。微软的高级副总裁克莱格·曼迪说：“自从推出互联网操作系统后（IOS），思科
选择的道路似乎暗示出与微软未来有某些竞争的可能性。但我们仍旧认为我们与思科在
本质上没有过多的抵触。”盖茨也说：“我们承认与思科存在着一些分歧。但只要双方
共同努力，微软与思科仍有良好的合作前景。”
听起来盖茨似乎颇具大将风度。然而，钱伯斯清楚地知道他现在必须十分谨慎，最
好别去招惹盖茨。这位魔鬼帝国的领袖曾不止一次地证明：只要他愿意，他可以横扫任
何一个与PC 操作相关的领域。
现在没人知道钱伯斯是否真能与盖茨和格鲁夫一起走上业界的执政席。只知道钱伯
斯正在为树立思科信息时代领袖形象添柴加薪。钱伯斯已决定通过大众媒体的宣传使思
科的主打品牌深入人心。
对钱伯斯来说，要成为比尔·盖茨和安迪·格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不
是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并
没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的MBA。
但钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人
的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说：“我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这
个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸
得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。”
（1996、1998年度最佳管理者）
